| 汉道咨询副总裁 朱赤红
编者按：企业竞争环境日益复杂，一部分企业效益下滑甚至亏损。那么，它们如何进行信息化建设呢？也许听到的声音是，“没有资金怎么搞信息化”？很多软件供应商和咨询公司将这类企业列入暂时不适于上信息化的企业范畴。情况一定是这样吗？
竞争环境日益复杂，使一部分企业效益下滑甚至亏损，那么，这类企业如何根据实际情况以积极的态度、合理的方式进行信息化建设呢？也许听到的声音是，“没有资金怎么搞信息化”？很多软件供应商和咨询公司将这类企业列入暂时不适于上信息化的企业范畴。情况一定是这样吗？
传统意义上，接受管理咨询和信息化建设是效益良好企业的“专利”，因为确实需要一定的资金支持。但是，如果管理咨询和信息化建设就像生产时购买原材料一样成为“必须”，企业还会持满腹疑虑的态度吗?企业真正意识到这一点后，一定不再把管理咨询和信息化作为“奢侈品”和“饭后点心”来看待，也不再持“可有可无”的观点。
有一点可以肯定：现在经营企业比以前难了，也比以前累了。企业效益滑坡本身并不可怕，可怕在于不能及时调整企业的战略、经营管理等方面而陷入恶性循环，果真如此企业也就走上不归之路。
企业的经济效益滑坡原因可以分为外部因素和内部因素。企业自己也很难说明白内因外因何轻何重，但内因在企业发展中的核心地位却很明显。因此，对症下药就要从调整企业的战略和变革内部管理入手。
有一类中小企业，其产品相对比较单一，基本靠几个主要客户生存，但几个主要客户的需求一旦下降，这类企业的效益势必受到重大影响，甚至遭受重创而一蹶不振。目前中国这类企业的总量不在少数。如何借助企业内部管理的提升和企业信息化建设突破这种不利局面和提升企业的抗风险能力？需要——
明晰企业资源，调整战略
这类企业往往是原国有企业的分厂或车间，逐步转制成为民营企业或独立法人，或者专门为大企业提供零部件，产品单一和客户相对固定，生产和工艺也很稳定，所以在一个阶段内管理相对容易。行业需求旺盛的时候极大刺激了企业的发展，同时也降低了自身的应变能力。随着供需格局的变化，订单极为不稳定甚至订单急剧减少，以致企业的经营难度增加，效益明显下滑。
在这种情况下，企业首先要适当调整战略，绝对不能消极等待或侥幸指望行业的好转，建议企业采取如下措施：
1.重新审视企业的内外部资源。
2.调整现阶段产品的市场定位。
3.探讨目前的设计水平、工艺、设备能力等，判断能否有其他新产品出现的可能。当然要经过市场分析和可行性论证，同时做好准备应付订单反弹而突然出现的生产紧张局面。
4．如果是多种产品，要重新确认核心产品、核心业务、核心流程、核心绩效等，将企业的资源利用率发挥到最大，而且将暂时不创造利润的业务和产品，以其他方式经营，降低企业的固定成本，目的在于不让整个企业陷于困境甚至瘫痪。
5．如果是多车间或多厂，更是需要精打细算，在订单不足的情况下，有些零部件用外协加工（外包生产方式）可以降低企业成本，从而将有限资金的利用率提高。
透析问题实质，变革管理
“管理出效益”的说法很有道理，而且企业的很多问题掩盖在曾经快速发展的表象之下，所以在效益下滑之后，很多矛盾体现得更加激烈，很多问题接踵而至，导致企业的管理者难以理性辨别轻重缓急。如果此时没有明确的解决办法，人心浮动、人浮于事的现象将蔓延，企业无异于坐以待毙！
围绕战略的适当调整，企业的管理势必做出相应的调整，需要考虑：
1．拓展市场方式和产品的变化，导致企业内部管理流程的变化，如何做到合理协调？
2．在不景气的情况下，如何合理控制原、辅料采购和产品库存？
3．调整非核心业务、非核心流程的运做模式，尽最大努力降低成本。
4．调整绩效评估体系，让员工在合理绩效考核前提下仍产生良好的工作激情及相应的业绩，同时让暂时并不发挥价值的岗位降低成本或不发生成本。
5．通过多种管理模式的比较，找到最适合于目前状态的办法。
6．围绕市场的分析报告，制定新产品的研发策略和产品改进办法，以拓展生存空间。
7．寻找更合适的合作伙伴，将企业的经营风险分摊。
就战略的调整和管理的变革，企业可以自己完成其中的部分工作，但是否合理和科学，需要专业咨询公司参与做评估和采取适当的方式来实施，否则徒有思路不能成为现实。此外，效益下滑企业的员工心态普遍很不稳定，实现战略调整难度有所增加。因此，有专业管理咨询公司的参与，可以找到有效的且合理的方式落实经过确认的变革方案。这样就可以避免因为变革管理激化企业的各种内部矛盾，在企业走出困境的同时完成“强体健身”的工作。
针对业务瓶颈，局部信息化
在完成上述两项工作后，企业在现阶段的工作重点和管理模式就很清楚了，但是在具体的业务操作中，可能存在一些关键问题，成为企业改善业务、提升效率并增强核心竞争力的瓶颈。针对这种现状，企业可以采取局部信息化的手段，突破瓶颈，这样，企业战略目标在经过配套的管理变革之后，能够得到有效的实现。
企业之间千差万别，同行业之间也是大相径庭，但常见的业务运行不畅的瓶颈不外乎以下几点。
1．采购存在漏洞，无法控制原材料库存，导致资金的不合理占用；2．快速反应程度不够，经常出现适销产品库存不足、滞销产品库存偏多；3．在竞争更为激烈的环境中，企业难以在最短时间内测算每个订单的利润情况，导致难以确认是否承接订单；在订单不足的情况下，难以有效、低成本组织生产；4．应收款难以回笼。避开客户恶意拖款的情况，由于信息的不及时把握，给销售人员以可乘之机，导致企业现金流不顺畅；5．沿袭过去的管理模式，同时没有信息化做支撑，生产成本居高不下；6．不合理的人员成本难以降低；7．客户需求反应不及时，导致客户流失。
通过实行局部信息化，比如建立物料采购系统，可以增加企业业务流程的透明度，实现信息的极大共享和快速流转，如上所述的控制中的漏洞、反应不及时以及效率低下的问题就能够迎刃而解了。
众所周知，变革的实现需要手段，通过管理的规范化形成很多文件和条例是必须的。有效的管理规范、奖惩制度是一方面，准确把握每个环节的信息才具备评判的标准。比如企业效益好的时候，尽管对采购管理也有明确的规定，但如果没有信息化，人为的成分很多，即便没有恶意的成分，存在的漏洞也是困扰企业的难题。
如果我们首先将销售和库存管理信息化，至少可以将面向相应订单的原材料库存做明确的规定和授权，如果将产成品库存也统一管理，可以大大降低物料库存的占用资金，而且可将不畅销的产品库存降到最低。既减少了生产成本，也降低了原材料库存成本，同时也减少了没有价值的人员成本，一旦订单出现，又能够及时掌握相关信息和组织生产。从另外的角度看，企业的管理水准也得到了提升。
存在的问题有千百种，不可能一一列举，但针对这类企业存在的管理瓶颈和信息瓶颈，因地制宜、对症下药是迫在眉睫的事情。用少量的投资获取企业的生机是值得的。
中国计算机用户-赛迪网
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