“关公战秦琼”
尽管dotcom让我们偿到了足够多的苦头，但“大炼钢铁”、“大跃进”、“超英赶美”的思维冲动和一烘而上的动作定势仍然像病毒一样在IT业界时不时发作。比如最近的网络
游戏热，比如最近突然变得强劲起来的软件业赶超印度的呼声。
“赶超”的呼声中，意愿多于理性，勇气多于谋略。当我们很想赢但自知无法与Microsoft、Oracle、IBM、SAP“动手”的时候，于是，那些据说也很风光但名字也许都叫不上来几个的印度软件企业就成了我们的敌人，于是在我们在还没有想好是“伐谋”、“伐交”还是“攻城”的时候，我们就匆忙地发布了讨伐的檄文。
“伐谋”显然不太现实。印度的软件业是外向型的，而中国活得比较好并且被寄望为中国企业业脊梁的软件企业，差不多都是在赚国人的钱，两三年内完成从内向到外向的转型，不仅没有可能，而且实在看不出有何必要。
“伐交”也不现实。在国际软件市场上，印度软件企业已经拥有相当强大的“社会资本”(关系网络)，撇开软件产品的质量和先动优势不谈，会讲英语的印度人比中国人在国际市场上有大得多的活动空间。
“攻城”更不现实。印度企业自己都没有也不指望在印度能歉上多少钱，中国的软件企业显然不可能有把产品和服务打向印度的意思。
这样说来，“赶超印度”的确有点“关公战秦琼”的意味。
超越“产业”的视野
但这并不是说，我们可以放心大胆地漠视印度软件业。
在全球软件业市场份额上，印度与中国旗鼓相当。目前的状况是印度略高于中国，但中国由于拥有庞大的国内市场，近两年超过印度完全有可能。在这个意义上，在我们想象中的软件业上的“中印之战”中，中国可以“不战而胜”，大力鼓噪“赶超”并无多大的必要。中国软件业很可能会上演一出与中国家电业有些相似的兴盛之路——凭借拥有庞大的国内市场的优势而异军突起，虽然一直存在不拥有核心技术的软肋。与此同时，软肋不去，一直成为巨大的“暗陋”和隐忧——始终给国外强势企业留下可乘之机。
不过，在全球市场份额上超过印度是一个值得我们警醒的“假性事件”。产业视角上的“规模”、“市场份额”等，容易让我们无视一些在软件产业的“国家竞争力”方面更深层更实质性的因素。比如在获得CMM认证的软件企业数量，人才(包括技术人才和管理人才)，软件教育的质量(而不是数量)，进入欧美市场和全球软件产业的产业链中的天然优势和先动优势等方面，印度占有相当明显的优势，而且这种优势非一日之功。中国要想在这些方面“赶超”印度，实在难以速成，在这个意义上，一味鼓噪“赶超”并无多大的用处。
对中国软件业持乐观立场的人们还有一个常用的说词——中国软件业在劳动力成本上拥有“比较优势”。且不说这种比较优势只是相对于欧美而不是相对于印度而言的(在劳动力成本上，中国和印度并无多大差别)，即使我们承认印度软件业在国际市场上具有劳动力成本低廉的比较优势，我们也无法断定，印度软件业的竞争优势就是源于这种比较优势——尽管这种解释相当流行。
说到印度软件业的竞争优势的，除这种解释之外，还有一些帮衬性的解释：印度软件工程师本来就讲英语，这对于非英语国家来说，这显然是一个相当大的优势；印度所在的时区具有天然优势——美国很多软件企业为抢时间，实行全天候开发，美国人下班的时间正好是印度人上班的时间，印度最适合于美国的软件公司设立生产外包的离岸工作站点；“千年虫”问题平添出大量繁难而又乏味工作，给了印度的软件工程师许多真可谓“千载难逢”的机会，让他们一展身手……总之，印度的软件公司得了天时地利人和。
这听起来顺理成章。但如果对印度软件业的实际状况进行细致研究，你会发现这些理由并非那么言之成理。
沃顿商学院的管理学教授Jitendra Singh与密歇根大学商学院的Sendil Ethiraj、Prashant
Kale和M.S. Krishnan等几位印度裔的学者对印度软件业进行了数年的追踪研究，写出了一份题为“软件服务产业中公司能力与绩效的研究”(A
Study of Firm Capabilities and Performance in the Software
Services Industry)的报告。他们的研究表明，这种以国家为研究单位，以比较优势为隐含前提的结论是似是而非的。比如说，劳动力的成本优势并不能完全解释问题。他们发现，在3000余家软件公司中，只有25家企业与这个国家的软件业的繁荣直接相关——以出口导向为特征的印度软件业中，这25家公司占据了绝大部分的出口份额，而其他约3000多家公司的劳动力成本也很低甚至更低，但它们的业务少得可怜。
所以，要理解印度软件业的竞争力，必须舍弃经济学的视野，转向管理学的视野，详细地了了解这25家企业到底是怎么做的。“印度与其他国家的比较优势是什么”在很大程度上是一个伪问题。真正的问题是，这25家企业与印度的其它约3000家公司相比，其核心竞争力何在？
从“企业”的视角看问题
Singh等人认为，对软件产业的整体研究代替不了对软件企业的个案研究，对软件企业而言，只有特定的能力才能带来竞争优势——它首先是企业的而非产业的竞争优势。这25家印度软件企业之所以出类拔萃，关键在于它们拥有了与众不同的、能够直接带来高绩效的企业能力。其他企业也拥有各自的能力，但它们的能力是高成本因而无法带来高绩效的能力。
Singh的看法当然有值得商榷的地方，但这种看法倒是给中国的软件企业提了个醒：不要用印度软件业的“比较优势”来安慰或鼓舞自己了。重要的是印度的软件企业是怎么做的，而不是印度的软件产业是怎样的。抽象地谈印度软件业的优势，并没有多大的意义。
企业资源与企业能力常常被混为一谈。其实，在资源面前，多数企业都是平等的，在一个信息通畅、人才自由流动的整体环境下，不同企业获取资金、原材料和人才(人力资源)的可能性并无太大的分别，就像对于不同的厨师来说，获取原料的机会是没有太大分别的。关键在于，企业有没有整合、调配资源的能力，最终获得具有竞争力的“秘密调料”(secret
sauce)。
这种“秘密调料”也就是企业竞争优势的关键驱动力。企业的成败，在相当大的程度上取决于企业能否识别出对于它所在行业来说，什么是关键的价值驱动力并开发出与这种驱动力相关的能力。
对于软件企业而言，什么样的能力才使得一个企业获得较高的“质量成本比”？很多软件企业对这个看似浅显的问题并没有清楚的答案。我们常常说，软件公司的成功取决于它是否具备良好的项目管理能力。但什么叫良好的项目管理，却很难找到明确的答案。
你在《成功的项目管理》(由Jack Gido和James P. Clements写的一本被称为项目管理经典的书)之类的书中可以获得看似完备的项目管理知识，但这些书似乎有意无意地制造一个谎言：只要你弄懂了他们的观点和主张，你就能在所有的“项目”(从筹办一场婚礼、建造一座大楼到主持一个软件的开发)所向披靡。这些大师告诉了你很多东西，但他们没有告诉你的是，所有成功的项目都是相似的，但失败的项目却各有各的失败。他们告诉了你一系列重要的原则，但没有无法告诉你，对于特定的项目来说，什么是最重要的。
以软件开发为例。在软件开发的项目管理中，如何管理“进度打滑”(schedule slippage，即防止在交付期失控)很重要，如何管理“努力过度”(
effort overrun，即防止客户的不断变化的需求导致不断追加开发的工作量)也很重要的，除此之外，还有许多事情也是很重要。但只有在印度某个长期从事软件外包业务的项目管理老手才可能告诉你：要想获得更好的绩效，防止“进度滑坡”比防止“努力过度”更重要，尽管两种管理能力所需要投入的成本是一样的甚至后者比前者更高。因此，当公司着眼于提高绩效，一定不能平均用力，而应该厘清哪些是带来高绩效的能力，而哪些是费力不讨好的能力，然后在实际的管理中尽可能把首要的事情真正放在首位。
赶超什么？
这样的经验之谈并非经常能听到的。即便你能经常听到这样的经验之谈，你也很难按图索骥地找到制胜法宝。管理本质上是一门艺术而不是科学。科学与艺术重大的差别之一是：对科学的知识我们可以迅速并且大规模地获得真传，而获得艺术的真传是极能“速成”的。某个科学家终其一生得出的一个科学结论，很多人可以在短时间内掌握，并随后在相当大的程度上应用发挥。但要在艺术上获得真传远非那么容易，比如即使你对某个书法家的作品击节赞赏，但你很难甚至根本不可能获得其真传和精髓。
这让人想起众多到海尔公司去取经的人常说的一句话：“海尔的方法很有效，但无法学。”外人“无法学”(至多达到“形似”而不能达到“神似”)的能力，就是我们常说的“核心能力”(或“核心竞争力”)。遗传学上有一个重要的发现：人类和大猩猩、黑猩猩的DNA极为相似，只有1%的差异，但这微不足道的1%正好把人类和动物区别开来。质量管理专家克劳斯比对此引申说：“一个由数百万计的个人行动构成的公司(想想看，每个人每天要执行多少不同的行动)经不起其中1%或2%的行动偏离正轨。”
回过头来我们看中印软件企业的差异。金蝶业务部总经理张海涛从印度回来后说：“感触最深的是我们和它们(印度企业)还不是一个档次，印度软件的前20强比中国的前20强高的不只是一个档次……”
不知道“一个档次”能否换算成百分数，能换算的话，这个百分数是多少？但现在我们超码可以做一件事，把中印软件产业的差距“换算”成中印软件企业的差距，再算算中国与印度的软件企业到底差几个档次，然后再算算，即使我们的前20强与印度的前20强处在同一个档次上，我们与他们相差1%还是2%，最后再仔细惦量一下：我们能否把微不足道的98%或99%撇开，突破这决定性的1%。
算完、想完了这些之后，我们再来大声疾呼“赶超”也不迟。
|
