蜘蛛与蜘蛛：企业互联

　　过去，公司规模大，实力就相应强，市值也会较高。不过现在的情形或许会完全颠倒过来。网景公司（Netscape）就是个鲜明的例子，1995年前，该公司还鲜为人知，如今却成了举足轻重的重量级企业。是不是我们高估了它的价值呢？不排除有这个可能。不过，不要忘了，该公司一直在以惊人的速度吸引其他公司支持其技术、利用其技术。想想这一点，我们就会觉得它赢得的一片赞誉也许并非空穴来风。

　　网景公司的战略体现了一种新型的行业结构--"企业网"。所谓"企业网"，是指一群在某种技术基础上形成协作的公司的集合。企业网的形成，是对高风险、高不确定性市场环境的一种回应。由于高科技领域的风险和不确定性更大，所以形成的企业网也就更多。企业网的形成，让我们不禁要重新审视战略、风险、技术不确定性和创新。由于企业网的存在，我们知道，所谓的"虚拟公司"其实远非抽象理念。这些企业网对管理取向、组织架构、绩效测评和信息系统都产生了很大影响。在管理战略从工业时代向信息时代过渡之中，企业网的形成说不定就是一声预兆变革的惊雷。

　　何谓企业网？

　　经济意义上的"网"，是指一群公司，利用一个共同的结构，在一个总体价值定位下交付各自独立的产品和服务，而这总体价值定位则会随着"入网"公司数目的增加而日渐强化。最广为人知的企业网是由微软和因特尔结成的个人电脑企业网。这张大网将硬件、配件、软件开发商、渠道合作伙伴和培训供应商合到一处，在Windows
PC名下交付统一的价值定位。形成企业网必须符合两个前提条件：技术标准统一，企业收益增加。因为共同标准的存在，企业可以在变幻莫测的技术环境之下，仍能作出大胆的投资决定，这本身就降低了风险；而收益的增加，能够形成企业间的相互依赖性，并吸引越来越多的客户和产商，从而进一步强化企业网。

　　企业网不同于联盟。形成企业网的企业相互之间并无成文的关系。企业网之下的所有公司都是独立的，自行决定价格、市场，自行销售产品。它们只是受各自利益的驱动，才走上了互联之路。

　　在经济意义上的企业网当中，有一种可称之为"技术网"，即在具体技术平台上结成的网络。互联网服务就是这种技术网的一个例子。普罗迪奇（Prodigy）公司于80年代涉足互联网服务时，必须建立纵向一体化业务，其中内容、设计、网络和服务器运作、甚至收费和网络运营体系都由该公司一手操办。此后，专业化供应商迅速涌现，能够供应互联网服务技术平台中所需的所有部件，互联网服务行业转瞬间分解开。技术网的存在降低了行业进入的门槛；如今，新的竞争者只需集中精力做内容或其他专项业务，而把余下的工作交给技术网内的其他企业。

　　在技术网内，各类业者又会参与相互竞争的不同"价值网"，力争获取价值创造这块饼的更大份额。技术网中的经济活动侧重于为客户提供最大价值，而价值网还增添了一个新的目标，即为采用共同技术平台的一组公司创造价值。以台式电脑技术网为例，我们可以列举出至少两种相互竞争的价值网：一种是由苹果电脑发起和组织的，该价值网力争让Macintosh成为台式电脑系统平台的标准；另一种以微软和因特尔为代表，倡导使用以因特尔微处理器和微软操作系统为技术标准。

　　企业网形成的战略角色

　　企业网中，企业可以扮演两种不同的战略角色，即"跟进者"角色和"开创者"角色。二者都有可能产生巨大的价值。在选择跟进战略的公司，高层管理者通过预知业务环境的变化，从而一直走在业内同行前面。跟进者力求走在浪潮的最前沿，但不会去干预浪潮的走向，他们获取价值的方式是较早地发现机会，并比竞争者行动更为迅速。而开创者则时刻关注形势的变化，看准机会就大胆行动，率风气之先，干预形势的走向。他们认为，环境是可以改造的，不但可以改造，还可以用它来增强自己的价值创造能力。

　　跟进者较早地发现机会，非比竞争者行动更为迅速，从而获取巨大价值

　　一个企业，究竟是采用跟进战略，还是开创战略，关键不在客观的市场条件，而要看领导层有没有魄力承担风险，愿不愿意承担风险。他们的决策对企业在争取成功的道路上所采用的战略战术都将产生深远影响（附图）。以台式电脑技术网为例，微软就是一个领先的开创者，而康柏则是主要的跟进者，二者所采用的战略也判若天壤。

　　微软力争占领电脑业的几个制高点，并趁胜追击，利用自身优势开创致胜的价值网。微软早期成功多半归功于它把MS－DOS变成了个人电脑默认的操作系统。和国特尔结盟后，微软又占领了一个新的战略制高点：微处理器。操作系统加上微处理器之所以能成为制高点，是因为其核心技术的功能影响了台式计算机整体结构的演变走向，从而也影响了网内其他参与者，重塑了他们的投资计划。

　　微软在技术上一直兼顾产品和结构两个层面。公司必须有拳头产品作为成功的先决条件，但真正要取得成功，单凭个别能在商业上取得成功的产品还不够，必须寻找影响整体结构的机会。因此，微软总是千方百计地把自己的核心技术变成默认的标准。在营销上，它力求让自己的结构和竞争的价值网（如苹果）保持不同，而产品特性的区别反倒退居其次。这种看眼于结构的方法导致了长期投资的战略：一旦发现能够增强自己结构领先地位的机会，微软就会不惜血本地进行长期投资，牢牢抓住机会。

　　与之相反，仅就台式电脑而言，康柏只是在微软一因特尔价值网内发掘短期利润的机遇。康柏通过联盟手段，增强了技术和市场的占有能力，从而也能实现快速反应。公司在产品的质量上不遗余力，在营销方面主要强调其产品层面的区分性。在这一战略指导下，康柏的投资都是为了追求近期回报。

　　开创者的成功因素

　　在技术网方面，开创战略能否成功，取决于四个条件：

　　●拥有关键的平台技术，如"Wintel"（Window＋Intel译者注）标准。这些平台技术能够决定大的结构，并为长期"锁定"奠定基础。

　　●分解业务，为企业网的其他参与者创造机会。Novell公司就是个很好的例子，80年代末，该公司剥离了本地网（LAN）的硬件业务，开始专攻网络操作系统。须知，当时LAN业务占Novell的市场份额的40％，而且LAN硬件销售收入占公司总收入的70％。把这么大一块收入甩开，不可谓不冒险。但从最终结果看，这一决策却是十分高明的。Novell
把一些机会让给其他公司，让其他公司放手推出产品。这样一来，外界就不会过于担心Novell会不会利用自己的网络操作系统为自己的硬件业务谋利。同时，NOVe11还激励了新进入者参与到新兴的IAN价值网中来。这些做法的结果是喜人的：1986－1994年间，Novell软件的市场份额从40％上升到75％，收益从1．2亿美元上升到20亿美元！

●依靠经济激励而非合同式关系，动员其他公司加入技术网。苹果公司把一群员工组织到一起，形成"布道团"，从而成为最早创造价值网的公司之一。"布道士"们并非销售人员，他们的责任是把苹果第二代带来的商业机遇传播给其他公司，告诉他们只要使用插入式主板和外围设备，加上一些应用软件，商业机遇的拓展就可以信手拈来。由于"布道土"们的努力，出现了很多新的企业和业务，如主板组装商、外围设备生产工厂、软件开发商、零售分销商、增值转售商、技术咨询公司、售后支持公司等等。这些新公司多半没有和苹果公司形成直接的合同式关系。事实上，苹果公司连他们的名字也不一定知道。电脑苹果技术平台只是提供了经济激励的机会，对经济激励的共同追求使它们走到了一起。

　　●积极管理收入增加机制，加快企业网的扩大，锁住客户和"入网者"。网景就是个好例子。该公司的第一个产品是在伊利诺依大学开发的Mosaic基础上设计的浏览器。网景公司还利用了互联网上现有的丰富信息。依靠现有技术和基础设施等，公司得以快速进入市场。此外，公司的浏览器是免费派送的。由于这种种原因，不久网景就实现了75％的市场份额。这些都鼓励了消费者使用它的产品，也吸引了一些业内的参与者使用其核心技术，如美国电话电报公司（AT＆T）和新闻集团等。结果，这些举措形成了巨大的动势，使网是成了网络服务器软件的主要生产者之一，并形成了一个以网是为核心的强大价值网。

　　企业网也可赚取丰厚的回报，但这木同于通过垄断而实现的传统式回报。垄断战略之下，企业注重扩张自身能力，收购竞争对手，并通过掠夺性价格抑制新进入者，约束竞争对手。而开创者则加快核心技术的应用，扩大企业网的范围，从而启动收入增加机制，抬高其他企业网的进入门槛，同时防止企业网参与者转向其他企业网。企业网开创者能获取超平均水平收益，但这一优势并非来自企业本身，而来自企业网。当然，企业网的开创者必须拥有核心的技术部件，构建企业网的结构，但该技术部件的价值是大还是小，要看企业网的规模和增长。

　　跟进者的成功要素

　　在技术网方面采用跟进战略者，要想取得成功必须符合以下条件：

　　●较早加入致胜的价值网。艾尔多斯（Aldus）公司很早就意识到Macintosh计算机作为桌面出版平台的价值，从而建立起可观的软件业务。这是一个吸引力巨大的市场，艾尔多斯率先进入，并先发制人，和苹果电脑结成了紧密的关系，从而能预先把握未来结构的发展。

　　●在价值网内积极竞争，扩大份额。康柏公司早在80年代就加入了个人电脑价值网，但却忽略了对份额的竞争。10年后，公司管理层扭转乾坤，相对份额的优势失而复得，再次获取了源源不断的巨大利润。由于在价值网中占据了领先的份额，康柏得以和因特尔、微软加强关系，更好地利用价值网内的信息。

　　●对接和杠杆（或向外发展）的优势。价值网的参与者将自己的战略和开创者的战略对接起来，并在此基础上进入相关领域。此外，它们还可以横跨多个价值网，以防开创者战略或者现有价值网发生变故。康柏公司就是利用了这种杠杆战略，和微软结成紧密的合作关系，让微软公司的Wndows
NT（最近改称为Windows2000）成为致胜的企业一条龙服务的宽带网平台。有些软件公司利用横跨战略，既为PC机生产软件产品，也为Macintosh机生产。

　　为什么企业同战略现在如优势不可档？

　　在复杂多变的环境下，企业网战略能够帮助企业驾御风险，促进革新。技术网的存在，使得参与者有可能专攻自身所长。如果某公司在某方面木擅长，会有其他多个公司为其代劳。这其实就形成了一道安全网，能降低投资的要求，让投资进入最有可能取得成功的领域，并鼓励多个厂商生产原本属于瓶颈的元件。如果某公司在某方面不擅长，会有多个其他公司为其代劳

　　技术网能够提供这种安全网，得归功于和多种界面规格--如Windows－lntel计算平台和互联网--形成的开放式结构，事实上整个技术网本身的存在都有赖于该结构。在60年代大型机计算平台下的封闭式自有结构，甚至包括后来的DEC和王安电脑的平台，都无法形成这种技术网，这些结构和平台甚至会为公司设置内部发展的障碍。虽然这些封闭式自有结构如果广泛应用，有可能带来丰厚利润，但也可能形成巨大风险，因为要想让该结构成功，就必须投入大量资金。

　　技术网减少风险的另一个方式是激活收益提高机制，增强入网者的灵活性。同一技术网内的参与者在采购和销售上有更多选择，而固定投资和技能需求则相应降低。这样一来，即便一个公司押宝押错了，遭受的惩罚也不会那么残酷，而可以迅速去转向新的决策。

　　最后，技术网还有利于营造创新的氛围。技术网大多是因新的信息流而成型的。和传统市场相比起来，技术网内的信息分布更广泛，更密集。技术网让多个参与者都进行创新，并能通过信息的对接和企业间的互相依赖，形成知识传播的有力机制。比如苹果公司为苹果第二代而开创的技术网就催生了第一套由Visicalc公司发明的电子数据表软件。Macintosh平台的技术网则产生了第一个桌面出版软件。两项创新都改变了核。动技术平台的地位，同样，二者都不是在苹果公司内部集中产生的技术创新。

　　企业网战略有什么特色？

　　企业网战略一方面使管理层的侧重面狭窄了，另一方面又使其拓宽了。说狭窄，是因为这些战略鼓励企业分解自己的业务，将非特色性活动外包户说拓宽，是因为在制定战略的问题上，过去只要考虑本公司价值的最大化，如今却要考虑企业网内价值的最大化。如果企业网的价值不最大化，网内的企业也实现不了价值最大化。

　　需要承认的是，网络价值最大化并不意味着企业价值的最大化，这就是IBM价值网给我们的启示。忽略企业网的价值是很危险的。80年代末到90年代初，苹果公司只考虑短期利润，而不肯把Macintosh操作系统让给其他产商。结果，其他参与者要不横跨Macintosh和PC价值网，从而缩小二者之间的差距，要不干脆就转移到其他企业网中去。苹果虽然获取了Macintosh网内的最大价值，但它所处的企业网本身却在缩水，至少从其市场价值上看是如此。

　　相反，微软公司只获取了它所在的企业网内4％的收益，但该网本身的市值却膨胀到660亿美元之巨。企业网的开创者和参与者一方面要追求本企业价值的最大化，另一方面又要追求全网价值的最大化，如何平衡二者的关系，无疑成了这些企业最关注的问题。

　　在其他一些问题上，网络战略也把传统战略思维颠倒了过来。在传统方法之下，企业首先要制定自己的战略，然后通过谈判，与其他业者结盟，从而追求自己的目标。而根据企业网战略，企业的高层领导人一开始就得考虑两个基本的选择：参加（或开创）哪一个企业网？自己要扮演什么角色（开创者还是跟进者）？一旦做出了明确的决策，公司的战略则水到渠成。换言之，公司战略后于网络战略。

　　另外，网络战略对公司的组织也将产生深远影响。比如要评估领导层的绩效，就必须更加关注企业网的绩效状况。一个雄心勃勃的企业网开创者必须培养自身能力，以便能够为其他入网者创造合适的经济激励；要积极管理收入提高机制；还要积极推广企业网。这得培养不同的技能，比如了解潜在入网者的业务效益，分析哪些措施会激励他们加入到企业网中来。在产品设计中，不但要考虑产品给客户带来的价值，还要考虑它能给配套产品和服务带来的价值。在投资决策上，要考虑收入增加机制：例如，如果派一个"布道士"出去向其他企业宣讲入网的好处，而这些布道者自己不直接产生收益，如何计算他们的经济回收呢？

　　加入企业网的公司还必须学会如何管理自己的组织。入网后公司组织更"多头化"了，也就是说和其他入网企业有了更多的信息对接，这对组织的管理势必形成一种新的挑战。由于价值网的信息流多半汇聚在网络开创者所占据的关键制高点处--这也是作为一个开创者的主要好处--其他入网者在吸收。解释这些信息上就必须先人一步。对其中的成功者而言，会有很大的学习机会。

　　网络战略通有哪些需要注意的地方？

　　本文对技术网的讨论仅限于多媒体这一个业务领域。对非技术性供应商而言，有很多其他形式的网络正在形成，可供它们使用。

　　由于各种新技术的出台，有可能产生强大的客户网。例如社会行为和消费习惯相近的特定客户群所形成的网络。技术网是根据拥有的平台技术而产生的，而客户网是根据拥有的客户关系而产生的。一个独特的客户数据库就能产生经济激励，会动员对同样客户群感兴趣的公司入网。如果一个客户网开创者能够利用到该数据库，就能进一步充实目标客户的资料，形成收入增加机制。

　　还有一种网是市场网，是指围绕着一种特定的交易而形成的网络。如果说客户网的开创者是和选定的客户群建立最广泛的关系，满足客户的各种需求，那么市场网的开创者则是和特定市场交易中牵涉到的所有买方卖方建立最广泛的关系。比如一个市场网的开创者有可能注重建立很具吸引力的环境，用以构建、发展住房按揭市场。开创者的目的可能是将一大批买方卖方集中起来，满足他们在住房按揭方面的所有需求。但是，开创者却不会或很少去关注在交易活动之外，这些买卖各方还有哪些需求。客户网的开创者是通过掌握独特的客户资料和数据库而发挥其影响，而市场网发挥影响则主要通过控制买方卖方进行具体交易的场所--实体的或虚拟的场所。

　　企业网的产生土壤是多样的，比如发生了快速的、深远的变革，或者有可能增加收益，或者需要供应商或客户果断投入某些资源。在时尚更迭较快的市场，企业网现已成为一种显著特色。在产生了重大断层的其他一些市场，如医疗保健业和金融服务业，企业网也可望扮演重要角色。

　　在这些快速变化的领域里，企业网可以让一个公司产生，也可以让一个公司毁灭，其重要性是毋庸置疑的，但在什么时候入网、如何入网这些问题上，传统的战略模型是无济于事的。多媒体公司的一些腕级企业--如康柏、微软、网景、NoVall，自发地知道要采用网络化战略。对其他企业而言，能否生存（更不必说成功了），要看它们能否取得一些新的战略工具，帮助高层管理者渡过重大断层产生的艰难。身处技术和法规性变化同样很频繁的其他行业的从业者，不妨思考多媒体公司的经验教训，从中获取有益的启示。

　　企业网是一种新的思维，它让我们重新反思行业结构、企业间关系和价值创造这些问题。尽管企业网并非垄断，但它和垄断一样威力强大。接下来的几年甚至更长时间内，我们会看到很多行业被企业网重塑，这些企业网将相互对抗，并无情地互相吞噬。

　　作者：John Hagel III
　　来源：国研网2001-06-15 《麦肯锡高层管理论丛》2000年第4期