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构建网络型企业组织结构
作者： 双德会
2001-02-21
企业组织结构的设计与构造，总是随着社会经济和科学技术的不断发展而产生适应性的变化。从直线制到直线职能制、从矩阵制到事业部制，强大的经济发展引擎不断推动着企业组织结构的创新与变革。网络型企业组织结构正是基于当今飞速发展的现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型企业组织结构。
网络型企业组织结构产生的本质在于现代信息科学技术高度发达，Ｉｎｔｅｒｎｅｔ技术的广泛扩展和利用，使得企业与外界的联系极大增强，企业的经营地理范围不再局限于一个国家、一个地区，而是通过互联网与世界相联，世界成为名副其实的"地球村"。正是基于这一条件，企业可以重新审视自身机构的边界，不断缩小内部生产经营活动的范围，相应地扩大与外部单位之间的分工协作。这就产生了一种基于契约关系的新型组织结构形式，即网络型组织结构。
一、网络型企业组织结构的表现形式
网络型组织结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。被联结在这一结构中的各经营单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，只是通过相对松散的契约（正式的协议契约书）纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。
在企业组织结构网络化转型中，最为典型和成功的当属思科（Ｃｉｓｃｏ）系统公司。思科公司成立于１９８４年，最初只是一家普通的生产网上路由器的高科技公司。１９９２年，公司现任高级副总裁兼ＣＩＯ彼得·苏维克提出利用互联网来改造公司整体运营体制，成功地构建了思科网络联结系统（Ｃｉｓｃｏ
Ｃｏｎｎｅｃｔｉｏｎ Ｏｎｌｉｎｅ
ＣＣＯ），从而使思科公司成为了网络化企业管理的先驱。苏维克领导的互联网商业解决方案组（ＩＢＳＧ）也成为思科公司最具潜力的业务方向之一。现在，思科不仅是网络基础设备提供商，而且也提供业界最领先的电子商务解决方案，越来越多的企业分享了思科应用互联网的成功经验。２０００年３月２７日，思科公司股票市值达５５５０亿美元，首次超过微软，成为全球股票市值最高的公司。
思科公司的ＣＥＯ约翰·钱伯斯将公司现在的网络结构系统分为三层：第一层是电子商务、员工自服务和客户服务支持，能实现的网络效应是产品／服务多样性、定制个性化服务，提高客户的满意度；第二层是虚拟生产和结帐；第三层是电子学习。思科庞大的生产关系管理系统（ＰＲＭ）和客户关系管理系统（ＣＲＭ）就全部基于这三层网络结构系统之上。思科的第一级组装商有４０个，下面有１０００多个零配件供应商，但其中真正属于思科的工厂却只有两个，其他所有供应商、合作伙伴的内联网都通过互联网与思科的内联网相连，无数的客户通过各种方式接入互联网，再与思科的网站挂接，组成了一个实时动态的系统。客户的订单下达到思科网站，思科的网络会自动把订单传送到相应的组装商手中。在订单下达的当天，设备差不多就组装完毕，贴上思科的标签，直接由组装商或供应商发货，思科的人连包装箱子都不会碰一下。
网络型企业组织结构不仅能为象思科这样的企业巨人所应用，对于经营范围单一、分工协作密切的小型公司，更是一种可行选择。采用网络型结构的组织，他们所做的就是通过公司内联网和公司外互联网，创设一个物理和契约"关系"网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使他们按照契约要求执行相应的生产经营功能。由于网络型企业组织的大部分活动都是外包、外协的，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。
二、企业组织结构的网络化所带来的交易成本的显著降低和管理效率的极大提高
无论用何种尺度来衡量，互联网的力量都是巨大的，而且这种力量还在呈几何级数增长。在美国，每天有近３０亿份电子邮件在网上飞来飞去。作为通讯业的一种工具，它的作用已经超过了电话。对于互联网潜入产业内部后对经济发展的推动力，我们不能全部臆断，但显而易见的一点是，它将推动企业运作速度的持续加快和社会产品交易成本的持续降低。
对于这一点，我们同样从思科公司的网络管理结构中得以感受。思科公司提供完备的网上订货系统、网上技术支持系统和客户关系管理系统。客户可以在网上查到交易规则、即时报价、产品规格、型号、配置等各种完备、准确的信息，可以通过互联网进行各种技术服务在线支持。基于这种生产方式，思科的库存减少了４５％，产品的上市时间提前了２５％，总体利润率比其竞争对手高１５％而不是１．５％！互联网应用给思科公司每年节约的交易成本是６亿美元，这比其竞争对手的研发预算还要多。
更重要的是，由于思科充分应用互联网，传统的企业管理幅度和管理层次的矛盾在这里将不存在，全球范围内每个竞争领域的成本和盈利数据通过公司内联网变得公开和透明，最高层的决策思路通过公司内联网准确无误地传达给最基层的一线员工，从而公司能够充分授权，员工能够快速决策，而这些决策以前只有ＣＥＯ或财务总监才能作出。企业管理极度扁平化，一线的经理能够在每个季度结束后一个星期就知道，为什么原订目标没有达到，是因为网络问题、零部件问题还是因为竞争加剧？这极大地提高了管理效率。结果是，思科每个员工年平均所创造的收入高达７０万美元，是其传统公司竞争对手的３－４倍。
企业组织结构系统的网络化在三个方面极大地促进了企业经济效益实现质的飞跃：一是减少了内部管理成本；二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合；三是实现了企业充分授权式的管理（ｅｍｐｏｗｅｒｍｅｎｔ）。
三、构建网络型企业组织结构的三个阶段
在中国谈论网络型企业组织结构，似乎还言之过早，有空中楼阁之疑。我们的互联网基础设施还极度贫乏，网络速度慢如蜗牛，网络安全还没有切实的保障，开展广泛的企业电子商务条件尚不具备，但正确认识我们企业所面临电子商务道路，对于今后的发展却是有莫大裨益的。
越来越多的网络先驱们发现，"传统"企业对网络的理解和应用通常要走过几个固定的阶段，而无论企业是属于何种行业，接触网络迟或早。就当今国外主流经济学界的分法，一般为三个阶段：电子小册子阶段、客户服务系统阶段和网络化企业组织结构阶段。
所谓"电子小册子"阶段，就是公司仅仅注册一个域名，建立一个小型主页，把自己的介绍性信息放在网页上。这也是目前中国９５％号称"已经触网"企业的网络利用形式。通常这种网页会分为几个目录：公司组织结构、新闻中心、产品目录、客户联络、合作伙伴等等。这种网页与书面的"公司简介"小册子从内容到排版上都非常相象，所以称之为"电子小册子"。建立这种小册子并不难，只要申请一个域名，编写一个简单的网站，挂在某个网络公司的虚拟主机上即可，也不需要配备专门的网页维护人员。但无论对于公司的现存客户还是合作伙伴，都会发现这样的网站对于与该公司进行交易并没有什么实质性的帮助。"新经济"不应是这样的"电子小册子"的集合。
第二阶段，客户服务系统阶段，要在"电子小册子"的基础上，实现企业"前台办公自动化"。企业不仅要建立对外的互联网站点，而且要构建企业内联网，实现内外网络的互联互换，信息资源的内外共享。外部网站要为客户提供完备的订货系统、技术在线支持系统、售后服务反馈系统，内部网站要为公司提供自动化办公系统、部门间信息共享系统。同时，为实现内外部网络的互联互通，还要建立和完善订单管理模块、供应链系列模块、财务管理模块和客户服务模块。业务流程一般是客户或合作伙伴通过外部网站提出订货或服务请求，外部网站通过客户或合作伙伴模块将信息自动反馈到内部网站，内部网站自动化办公系统将请求命令下达到部门或责任人，部门或责任人再根据业务性质提供服务，同时经由外部网站将有关信息反馈至客户和合作伙伴。本阶段中，企业已经在产品上完全实现了网络化系统应用，但没有涉及到企业组织的网络化变革，不是纯粹的网络型企业组织结构。
第三阶段，网络化企业组织结构阶段，在客户服务阶段上又发生了质的飞跃。对于这一阶段，现今不同经济学家和社会学家的表述尚不一致，但共同认同的一点是：在网络化企业组织结构阶段，企业的整体组织构架将随其产品和客户服务系统发生网络化变革，企业间分工日渐细密，不同分工的企业或生产经营单位之间通过互联网紧密联结，企业间和企业内部的各项经营运作全部依靠网络平台进行。网络成为企业生产经营的血液和纽带。与此相适应，企业部门机构设置和职能职权、资源的分配，也全部作为互联网经营的附属设施，从互联网经营角度出发，进行设置与配备。
罗马不是一日建成的。要达到企业组织结构的纯粹网络化，没有前面的两个步骤是不可能的。中国目前的国情也决定了大部分的企业还将在未来的一两年内建立和保持他们的"电子小册子"。但是在中国的通信行业、金融业和消费品行业中的佼佼者已经有能力也有动力进入到"客户服务系统阶段"，如科龙公司与小天鹅公司合作建立的Ｅ-ＤＮＳ网站，美的公司、海尔公司的电子商务等。
来源：《中国经营报》2001年2月14日
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