编者按：本文作者多年来，一直致力于中国企业的信息化建设。在长期的实践中，对CIO在企业信息化建设中的作用有相当深刻的体验和认识，尤其是对企业CIO在信息化建设中的作用感触尤深，常常深夜扪心，不能成眠。于是秉烛挑灯，将一点点心得与各界人士切磋砥砺。

　　一　CIO的战略设计能力

　　CIO，我不知道专业的定义应当是什么，但据我所知，目前在国内对大多数企业而言还仅仅是一个新三字经而已。但我想国外把CIO与CEO等量齐观自然会有它的道理。也就是说CIO和CEO一样首先是站在企业战略的高度来思考问题。　从企业的经营战略出发，统一规划IT的信息应用架构和技术架构。在明确有效的IT战略时，必定伴随着明确有效的企业整体战略；在理想的情况下，整体战略的制定者就是IT战略的制订者，但实践中，大多数企业不能达到这样的境界，这就给IT战略的制定者带来更多的课题，包括如何去正面地影响整体战略的制定者。对于当前国内绝大多数的企业，一名好的IT技术战略分析、制定者，通常都必须扮演IT技术的倡导、教育甚至启蒙、示范者的角色，而其对象，主要针对企业的决策、管理者。而在国内企业，信息化建设的责任通常是由中层管理者承担，虽然有的企业名义上还是有分管信息的副总，但实际上，多数只是挂名分管而已，很少有专职的副总主管信息化建设。于是这就带来一个巨大的问题即中层管理者对信息化的建设很少具有战略的眼光。我们知道企业的IT战略必须支持企业的经营战略。而实际情况是多数企业这些年走的路常常是头疼医头，脚疼医脚。这就是我们经常看到的企业信息系统的孤岛林立或者信息系统建设跟不上企业的发展，刚建成的信息系统又不能满足企业业务发展的需求了。笔者有过深度接触过的一个汽车制造企业绝对是一家信息化建设的先行者，其决策层很早就开始搞信息化建设。近十年来，与大大小小数十家软件公司搞了数十个系统，有技术方面的也有管理方面的，有在WINDOWS下的，也有在UNIX系统下，还有在DOS下的。数据库有用ORACLE的也有用SYSBASE\SQLSERVER，甚至还有用ACCESS的。这些系统累计花了企业几千万元的资金，但仍然不能满足企业发展的需求。以至于决策层不得不痛下决心，全部推倒，重新斥巨资请来国际管理软件巨头为其打造统一的信息化管理平台。另外一家笔者咨询过大型企业也在信息化建设早期根本没有总体规划，企业的信息化建设总是跟着业务部门的具体需求走，销售吃紧的时候上销售管理系统，售后服务跟不上又上客户关系管理系统，企业内也用了近十家的公司的软产品，彼此之间也就只能做数据的导入导出，根本不能做到信息集成流程共享。虽然该企业的信息中心主任尽心尽职，付出了极大的努力让每一个系统都较成功地得到应用，但因企业处于高速扩张中，这些孤立的系统成了信息化建设的鸡肋，食之无肉，弃之可惜。更可笑的是有一家大型烟草企业在规划其信息系统时，自行规划了三十三个子系统，除了销售采购库存财务生产外，还有什么计划生育管理子系统，他们的信息中心主任对笔者解释时说，整个系统规划的指导思想是按厂里现有的部门设置而定的，也就是说有三十三个职能部门就规划了三十三个子系统。其中有一个部门就是计生委。现在听来肯定是一个笑料，但这却是我们很多企业在做规划时常犯的毛病。笔者最近到一家大型制造企业作咨询调研时发现其在信息化建设上也是典型的头疼医头。这家企业基础管理极差，物料名称编码在不同的部门各有一套，具体来讲对同一类型成品中，有多种细分不同的状态名称，对这种细分状态名称，销售部门自行开发有一套系统就有一套说法；技术部门自编有一套状态名称，而采购部门也自行开发有一套系统也有一套说法。加上产品零部件通借用关系极为复杂，造成产品数据管理异常混乱。近来由于企业的快速发展，反映出来是财务出账表时间长达一个月，而且成本数据严重不准。于是又决定上财务系统。而其基本的产品数据管理问题却依然如故，在没有实施产品数据管理(PDM)系统的情况下，成本计算要达到准确，其结果如何可想而知。

　　二　精通企业管理

　　笔者多年来与各色各样的企业”CIO”们打交道，发现大多数企业的信息化建设负责人都只有IT背景而很少有业务主管背景。这往往为企业信息化建设埋下了失败的种子，企业上ERP不应当是对企业现有业务的简单模仿，而更重要的是对企业管理水平的提升。这就要求CIO在信息系统建设的过程中，用流程管理的观念来分析业务，找出企业业务流程中的不增值不合理效率不高的环节，并提出相应的解决方案。在笔者所接触到相当多的企业中，许多企业都存在企业战略不清晰\业务战略不支持公司总体战略\组织架构混乱\业务流程繁复低效\企业基础管理差\业绩考核操作性差或随意性大\激励无效等等问题，这些问题的解决有待于管理创新，而这么多问题要么企业内部人士视而不见，要么就是浑然不觉。目前企业中的信息负责人能用先进管理思想来分析企业管理问题的实属凤毛麟角，很多甚至连本企业主营业务是如何运作的都不清楚，更遑论用先进的管理思想来优化提升了。因此国内的许多企业的信息化建设就是对管理现状的照搬，缺乏管理创新的胆识是目前国内企业信息化过程中的通病。笔者曾做过的一个制造企业信息中心主任对企业业务流程一窍不通，每逢项目例会，我们顾问与企业方业务负责人激烈讨论流程中的一系列问题的时候，此公就进入了半梦半醒之间，而作为企业方的项目经理需要对流程作出决策的时候，他因不懂业务往往不敢承担责任，经常造成项目的拖延耽误。笔者还遇到少数对企业流程比较熟悉的信息负责人，但他们有一个共同的问题是缺乏管理创新的胆识，在上ERP的过程中总是要软件商照搬企业现有的业务流程，拒绝任何实质性的流程变革，这也往往是导致信息化建设陷入困境的重要原因。笔者曾经实施过的一个摩托车企业，由于生产模式为大规模定制，其管理强调快速反应，新产品没有产品数据管理且无任何文档记录，由此造成一物多码现象极为严重，而由于按单设计定制生产，因此产品BOM变化极为复杂，难以构建。特别是在产品数据管理没有流程控制的情况下，这一问题的解决是不可能的。就此问题，笔者与该企业的信息中心主任有过多次激烈的争论，他认为在他们这种民营企业先建立规范的流程是不可能的，而只能是让软件适应企业的管理现状。这种情况在企业信息化建设中，实属相当普遍的情况，很多的信息化项目只是对现有流程的简单模仿，而没有实质性的管理提升。这也是目前大多数企业在投入巨大资源进行信息化建设后，发现带来的经济效益并不明显的重要原因。

　　三　沟通协调

　　企业的信息化建设往往伴随着企业的管理变革，在变革过程中不可避免地要触动各方的利益。企业各方对信息化的意义理解不同，对信息化建设的执行力取决于各方观念的变革程度。而在这一过程中，CIO协调各方的能力极为重要。其中至关重要的是和企业最高决策者的沟通，赢得最高决策者的支持，是CIO最重要的沟通工作。但这不是沟通工作的全部，由于企业管理的复杂性决定了并不是简单地挥动尚方宝剑就可以顺利地推进信息化项目，这其中还需要CIO运用巧妙的沟通技巧让各业务部门明白信息化建设给他们工作带来的巨大好处，而要得到这些好处则必须投入资源，从而把各业务部门动员起来，积极投入到信息化建设中去。当然，这些事情说来容易，但做起来并不简单。笔者在实践中发现，很多企业的CIO很难做到这一点，与业务部门沟通不力，无法让业务部门主动积极地投身这一工作中。甚至有些企业在上ERP的过程中，关键用户都不是业务骨干而是信息中心的IT　人员，业务部门把整理基础数据之类的工作认为是帮别人做的，而不认为是自己分内之事。国内的企业CIO大都出身于IT背景，与企业业务负责人难以找到共同的语言，技术出身的CIO常常将技术凌驾于管理之上，使IT技术和管理技术成了不相干的两张皮。显然，如此以往，IT技术推动管理进步就成了一句空话。由此可见，CIO的沟通协调能力对企业信息化建设极为关键。

　　四　专业能力

　　CIO应当具备哪些专业能力没有一个明确的规定，而专业能力对于企业选型尤其重要。由于系统选型对企业信息化建设成败起着至关重要的作用，很多业内人士认为，管理信息化的最大风险之一，莫过于选择了并不适合的应用系统！一旦选错，很难补救。以至于有“选择比努力更重要”一说。

　　以我的经验来看，CIO最重要的技术能力是熟悉软件工作原理，知道什么是可实现的什么是不可实现的。对管理软件的优劣有鉴别能力，特别是软件的技术先进性和可扩展性及安全机制有较深的认识，知道各家软件厂商的强项软肋。有了这些就能保证CIO在系统选型过程中不为各厂商的宣传伎俩所迷惑，能迅速抓住问题的关键。当然这一点并不容易做到，需要对软件有深刻的了解。笔者在企业中经常发现CIO对选型工作往往感到力不从心，于是求助于学院派的专家教授们把关，然而，这些缺乏实际信息化建设运作经验的学院派专家，面对各软件厂商眼花缭乱的产品演示常常如坠五里雾中，很难做出正确的选择，这种事例在国内信息化建设的实践中频频上演不胜枚举，这就要求企业的CIO不能把希望寄托在学院派的专家教授们身上，必须得自己亲力亲为。至于相对于简单的计算机硬件、网络方面的知识，CIO只需了解即可。在竞争日趋成熟的情况下，通常硬件厂商和系统集成厂商可以向企业提供可靠的产品和服务，CIO无须在这方面花太多的精力。

　　五　项目管理

　　CIO必须具备极强的项目管理能力。项目的预算、成本、工期、目标、范围、资源、计划等等这些工作十分复杂，需要CIO要有科学的规划和精密的控制能力。由于IT项目高投入、高风险、低成功率决定了CIO的项目管理能力极其重要。以笔者的经验，项目推进过程中如何控制风险是双方项目经理必须首先关注的问题。项目管理各要素中，首先必须要明确的是项目的目标和范围。明确目标容易，控制范围则比较困难。在信息化项目的推进过程中，必须紧紧地抓住项目的目标，严格地控制项目的范围。否则，项目范围无限扩大，造成项目拖期，最终偏离目标，使信息化的主要目的不能达成。通常在信息化之初，企业对自己的需求不是很清楚，只有一个概略的要求。随着项目的开展，各级业务人员对系统逐渐熟悉，就会产生很多需求，而其中相当大一部分是非关键性需求，而要解决这些非关键性需求却需要投入大量资源和时间，所以在信息化建设中，一定要对一些次要的需求加以屏蔽，或分步实现，不宜一上来就给项目设置过多的目标，从而淹没了关键需求。

　　项目计划的制定和执行是CIO另一项关键的工作。企业的ERP项目通常会涉及到企业管理的方方面面，同时会有多项任务同时展开。特别企业正常的经营活动不能被中断，这就需要CIO有很强的计划能力，对各项任务的时间要求、质量要求、交付成果、资源配给等作出科学的安排。同时，能随时根据实际变化调整各项工作的优先级。项目计划工作中项目的工期和预算是计划的关键，国外曾经根据项目管理的实践总结出了大拇指理论，即项目常常是要超出预算和预定工期的。因此，项目的工期与预算控制十分重要。如何控制工期关键在于对项目有一个正确的预期，这里也需要使用一些先进的项目管理技术如PERT计划评审技术\WBS工作结构分解等，要求CIO能熟练地运用PROJECT\VISIO等项目管理工具。在笔者实施的许多项目中，发现CIO们通常不能正确定位ERP项目中企业中的位置。在项目开始之时总是要求软件公司在很短的周期内完成项目，但项目一旦展开，企业就发现，企业方未将ERP项目置于应有的高度。项目开展总是受到其它各项工作的冲击，最后导致项目一拖再拖，未有了期。项目的预算也将是一项十分重要的工作，我发现，很多项目在立项之初，CIO们为了取得老板支持，总是倾向于做一个偏紧的预算，有意无意之间漏掉一些，而项目一旦展开，各项预算外支出纷至沓来，造成预算严重超支，这种超支部分往往让老板不胜其烦，对项目的建设施加更大的压力。

　　项目的资源安排也是一门艺术。项目总是在有限的资源和有限的的时间里达成目标。如何让企业的业务骨干在保证正常的工作的情况下，能投入到企业的ERP项目的建设中来，需要CIO有高超的运作能力。能在多大程度上调动企业内资源为项目服务是恒量企业CIO能力的一个重要标尺。遗憾的是，国内企业CIO在这方面鲜有佼佼者，CIO们往往调动资源困难，业务部门骨干往往以工作繁忙作为借口推脱项目任务。如何做才能最大程度地调动资源，需要CIO们要高超的协调沟通能力。（完）