基层单位库存中的问题、成因及对策浅析

　　摘要:通过对长春铁路分局物资库存情况的调研,提出在库存结构、保管方面的问题,分析了在思想认识上,物资管理体制上,以及人员素质上的原因,由此提出更新观念理顺体制,完善机制的各项措施。

　　关键词:铁路分局物资管理库存管理

　　物资管理是成本管理的重要组成部分。从我分局的成本构成上看,材料、燃料和设备的大修、维修等项费用,合计占总成本的１／３。
为了摸清库存底数、优化库存结构、减少资金占用,通过对管内部分单位的库存情况的调研,现就发现的问题作简要的剖析。

　　１问题

　　１ １库存结构不合理。某机务段的内燃库,共有库存物资５７３笔１６５万元,其中一年无动态的为１４８笔１１万多元,以笔数计,积压物资占库存总数的２５ ８%,以金额计,积压物资占总数的６ ６７%。有些物资已积压达３年以上。尤其是胶小配件,由于是橡胶制品,长期积压,不仅导致配件老化失效,而且容易改变几何尺寸,最后只能贬值报废。车辆段的空调配件,年消耗约６８０万元,基本上是买方市场,考虑到产需间的运距,最高储备不应超过一个月,即库存资金占用不高于５６万元,而实际库存为正常储备的１ ５５倍。

　　１ ２保管保养不规范。一些单位的库存物资摆放杂乱无章,规格混存、新旧混存。如某段库检车间仓库,同一规格的ＭＴＵ３５４型柴油滤清器,同时摆放在仓库的４个不同位置,造成对帐困难和查找困难,并且与易燃物资油漆混存。库存物资因保管保养不善造成的损坏、腐蚀,最终只能由车间出小票一冲了之,人为地加大了成本。

　　１ ３库存底数不清楚。某些管库员不仅说不清库存物资的帐面数量、金额、笔数,而且也说不清库存物资的实存数量、金额、笔数。一些车间在仓库管理上,材料进出库不建帐,班组用料自己查找,对班组用料敞开出口难以谈得上帐、卡、物相符。

　　１ ４帐外料数额偏大。按物资管理规程,各级物资仓库一律不得存在有帐外料,支给车间、班组的物资在月末前未能消耗的部分,实行退料制度。在调研中发现,这些单位均未有过月末退料记载,而帐外料在各单位的车间、班组却都不同程度地存在。帐外料的存在,为材料的流失浪费提供了条件。

　　２成因

　　２ １工作重心失衡。站段的第一管理者,在工作重心上偏重安全生产,轻视成本管理。在实际工作中,控制成本的力度不够,没有从生产管理型向生产经营型转变。选不准问题的切入点,缺乏必要的举措和完备的机制,未把成本控制工作纳入主要工作日程。

　　２ ２工作内涵单一。从物流的全程看,只注重物资供应、不注重消耗控制;在物资工作上,热衷采购定货,放松内业建设。专业管理职能范围也基本上是面向材料科自身,而没有作为段管理机关,行使起对全段整个物流全程的专业管理。车间、班组在收、发、存制度建设上存在的问题,与本单位材料科职能作用的发挥不够有直接关系。在物资供应上,某些单位的供应工作可以说是齐备不及时、合理不经济。一些物资工作人员,对基层提报的申请计划,照抄照转,不能根据消耗规律和库存情况合理组织供应。如某单位ＭＴＵ７４０型机油滤清器,单价２１８元,月均消耗不超过１２个,在１９９７年４月份,库存数量９９个,一年来,库存数量不但没有减少,相反增加到２８７个,足够用两年。

　　２ ３管理体制不顺。首先是仓库管理体制不顺。仓库设置层次越多,材料的流失渠道也越多,不便于站段控制成本。一些站段纷纷设立车间级仓库,材料从段材料科领出后,就等于进了成本,至于车间是否在当日或者说是在当月使用了,还是流失等等,段财务、材料两部门根本无从考核,无从控制。车间设立仓库,材料支到车间,表面上降低了材料的帐面库存数量,而实际上,材料的实存数量并没有降低,相反,倒不便于段计划员掌握消耗规律,研究库存结构。表面上流动资金占用减少,实质上是将正常占用流资的部分材料,提前进入成本,如果对提前进入成本的材料失去控制,则进一步加大了对成本的压力。其次,是物资供应体制的不顺。该段空调配件的库存积压,与供应体制混乱、多渠道进料失控密不可分。主管的业务分处进料,分局级物资供应机构按采购分工组织进料,段计划员也组织进料。相互间缺乏沟通和信息反馈,造成盲目进料、重复进料,人为地造成库存积压。

　　２ ４执行制度乏力。从物资的计划申请、验收入库、保管保养、发放请领到使用消耗等物流全程看,一些单位都不同程度地存在着简化作业程序,非标准化作业的现象。如对物资入库制度有章不循,实行"一收一支",不建立材料卡片。这种做法既不便于控制库存,执行定额发料制度,也不能为物资统计工作提供基础资料,上级管理机构无从检查物资的采购渠道和采购价格,段内也无法掌握自身的消耗结构、消耗规律和库存明细,这种粗放型管理,根本不符合物资管理的要求。

　　２ ５内控机制缺乏。一些站段在成本管理上还未建立起完善的传导机制,横向间未传导到相关科室,纵向间未传导到车间、班组,在成本控制上,仍是你喊你的,我干我的。

　　２ ６人员素质偏低。一些站段在人员的新老交替过程中,缺乏必要的业务培训,缺乏自我加压、自我提高、自我完善的内动力;再加上缺乏横向交流与沟通,对自己一些不规范的作业方式,不知道错在哪里。也有一些管库员,工作的责任心不强,自己不掌握库存笔数、库存金额有多少。一些计划员在作采购计划时,多数是按基层的申请计划照抄照转,很少有利用现有的管理资料,进行必要的需求预测,没有履行好"计划在前,执行在后"的计划管理职责。

　　３对策

　　３ １更新观念、拓宽思路。在经济体制由计划经济向市场经济转轨,管理方式由粗放型向集约型转变时,企业的第一管理者应从生产管理型向生产经营型转变。在工作重心上,应以财务管理、成本否决为中心。在思想认识上要控制成本,首先要从控制形成成本的实物形态入手,即加强物资管理工作。站段材料科不仅具有保证物资供应的后勤保障作用,还有控制成本、对全段实施物资专业管理的职能作用。计划员、管库员要及早转换工作思路,树立成本意识和主人翁思想,真正起到管供、管用、管节约的作用,自我加压,提高素质,明确自身职能作用,规范作业标准。

　　３ ２理顺体制,集约经营。按照物资归口管理、分级供应的原则,理顺供应体制。各级物资部门要明确自身的管理权限和采购分工范围,不准越级越权。非物资部门不得插手物资采购供应。应建立信息反馈制度,加强纵向的沟通,减少重复进料、盲目进料形成的超储积压。按照集约经营、精细管理的要求,减少车间库比重。对因生产所需,确需设立的车间级仓库,纳入段材料科集中管理,对暂时无法归属段材料科的仓库,材料科要纳入受控范围。段材料科不仅仅要管理好自身的仓库,还要对全段行使起物资专业管理的职能作用。只有更好地发挥职能作用,物资工作才能有为有位。

　　３ ３完善机制,传导压力。各单位的车间、班组虽然都设立了有权领料人,但是,在个别单位,成本压力并没有传导到材料科和车间、班组,尤其是车间、班组中的经营管理干部。车间设立的材料员,既要负责申请计划的提报,又要负责本部门的成本控制,直接感受到成本的压力。建立激励约束机制,按照成本否决、成本倒算的原则,实行维修成本与职工收入联挂。建立资金有偿占用机制,通过考核商流,对物流全程实行全成本核算。

　　３ ４规范制度,堵塞盲区。首先从材料的申请开始,规范物资申请制度。段材料科实行标准化作业,建立健全仓库管理必备的帐项,严格禁止"一收一支",更不允许财务进行直接列支;段定额员应实行用料事前审批制,细化限额发料制度。加大上级部门参与物资盘点的力度,从思想上促动站段改进工作。对各种因素形成的帐外料,物资部门要建立必要的帐项,管好管住。

　　３ ５清仓利库,盘活存量。在经营管理上,一方面成本的压力加大,资金紧张,另一方面自身家底不清,库存结构不合理。为彻底摸清底数,盘活存量资产,必须全面实行清仓利库,对重点仓库进行清查盘点,及时整改,实现对成本的事前控制和动态控制。

　　（收稿日期:１９９８-０７-２７）
　　作者：长春铁路分局物资分处王有
　　来源：铁道物资科学管理１９９８第５期总９６期第１６卷